【冬季最新款】馬克思與時代批判促銷
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商品訊息描述: 選購指南網路人氣商品top10>好康活動CP值爆表 效法德國思想界前輩對知識、倫理、文化、社會的批判，馬克思一生的活動雖稱是革命的實踐，卻離開不了批判的理論，或是理論的批判。換言之，馬克思就是批判的化身。馬克思的戰友思格斯，以及兩人的弟子和信徒如普列漢諾夫、考茨基、羅莎?盧森堡、列寧等無不把馬克思的時代批判傳??下來，甚至變本加厲從理論的批判轉化為奪權建國的暴力行為。但在西方，尤其是歐陸和英美，都因為資本主義帶來一時的繁榮和穩定，馬克思所預言的資主義之崩潰迄未成真。於是教條式的馬克思主義遭到知識份子的質疑和普勞群眾的忽視。只剩下極少數激進的思想家和理論工作者勉強發展為西馬、新馬、後馬的主張，從亊資本主義經濟、社會、政治和文化的研析和抨擊，大體上仍延續馬氏時代的批判。由於資本主義生命靭性的堅拔、轉型本事的高強、加上國家不時的支援，上述馬派抨擊並不能撼動資本主義宰制和殖民百工眾業的霸權優勢。不過隨著二戰結束以來，世界經歷了1975、1998 和2008的三次經濟危機，而資本主義也以組合和財團的面目跨越國界，成為全球性跨國資本主義。更因科技發達、資訊進展、電腦應用，時代躍入依頼互聯網俾進行溝通的嶄新歷史階段。於是新馬與後馬乃針對當代數碼化資本主義進行徹底的考察和猛烈的批判。本書正是馬克思及其繼承人對其所處的時代發揮批判精神之寫照。本書出版的年份為西曆2018年。這剛好是馬克思誕生兩百週年誌慶與紀念的年頭。相信全球不分國度、不分地域、不分人種必然掀起一股歡慶和紀念的熱潮。本書的推出與此重大紀念活動有關，也期待藉此引發青年學子對馬克思學說的注視和研讀的興趣。本書完整介紹馬恩學說及其後繼者的申論與時代批判，為至今為止對馬克思主義最精要的析述與公平的評論。
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商品訊息簡述:
作者： 洪鎌德
新功能介紹- 出版社：五南
新功能介紹 - 出版日期：2018/01/25
- 語言：繁體中文
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下面附上一則新聞讓大家了解時事
改善大學申請 「團體面試得玩真的」 | 大學考招 | 文教 | 聯合新聞網
今年大學甄選入學採計學測最多五選四科等新制衍生亂象，教育部與大學招聯會昨首度同台，說明未來改革方向。 圖／聯合報系資料照片 分享 facebook 今年大學甄選入學採計學測最多五選四科本周最新優惠等新制衍生亂象，教育部與大學招聯會昨首度同台，說明未來改革方向，包括避免團體面試淪為校系介紹，並研議偏鄉離島生試辦視訊面試的可能性。教育部也擬將學測每科最高的第十五級，再細分出十五、十五Ａ、十五ＡＡ等三級，改善今年學測高分群鑑別度不足現象。家長團體日前表示，部分校系辦理團體面試，考生繳費大老遠跑來，卻只有校園導覽，和學生無實質互動，成績也不一定納入評分項目，徒具形式。教育部次長劉孟奇表示，目前考招制度確實不完美，已請招聯會成立諮詢委員會改善，並設高中端代表。未來若大學校系的團體面試沒和學生互動，就需制止。. } }); } 招聯會執秘、清大商品戰利品教務長戴念華表示，招聯會知道有些學校僅要求團體面試考生簽到，並未落實招生精神。校園導覽原本希望學生實際到校認識校系、了解各科系教學內容，據此釐清志向。未來將加強好康活動網路熱賣商品向各大學宣導校園導覽意義。不過，像陽明大學醫學系個網路熱銷商品不能不逛人申請考團體面試，就是玩真的，系主任凌憬峰表示，系上安排八至十名考生一組，需抽題做小組討論，一人當主席，一人當結辯，規定每名考生第一輪都發言，常發言卻言之無物的考生，分數不會勝過簡短而切中要領者。參與面試教授需受訓半天，避免對學生問出無意義問題，例如「如果同時錄取台大和陽明，會選哪校？」劉孟奇說，教育部也將討論於離島及部分偏鄉試辦視訊面試。不過戴念華表示難度高，公平性難衡量，包括各校系需釋出多少視訊面試人數，及評分標準等，都需再詳細討論。
「赤字接單、黑字出貨」報價策略：景氣驚濤駭浪中的求勝秘技
徹底把損益、成本、費用、利潤等等都搞清楚，會發現關鍵就在報價上。（圖片來源／pixabay）
所謂「赤字接單，黑字出貨」，就是以不賺錢的價格去接訂單，但最後在出貨的時候卻是賺錢的。其實這並不是魔術，只要徹底把損益、成本、費用、利潤等等都徹底搞清楚，就會發現關鍵就在報價上。
我年輕時的那個年代，在外商公司上班，最大的好處就是有完整的培訓課程；尤其是晉升為基層主管以後，公司會安排一系列實用的管理課程，以確保沒有經驗的主管們能夠順利執行管理工作。
電腦模擬課程
其中有一個課程，是將學員分成六組、每組是四到五個人，再用電腦模擬出各種案例，讓我們每個小組都擔任同一項產品的出品公司經營層。電腦會給我們不同的狀況，要我們做出決定；而在做每一個決定時，都必須輸入一些數字到電腦中。
最終，我們面臨的狀況是訂單超過了產能，必須決定：
是否要求員工加班、同時付出更高的加班費用？
交給外包廠商、付出比自製更高的成本？
挑選客戶、拒絕一些價格和利潤不好的訂單？
或是購買新廠房、新設備，增加產能來應付？
電腦給了我們所需要的所有數字，包含價格、數量、交貨期、成本、毛利率等等；然後依據每一組的決定和輸入的資料，由電腦模擬計算未來一年的財務報表，並依照每一組的獲利排出名次。
在1980年代中期，這種管理課程讓我們大開眼界；但是，電腦究竟怎麼算出一年以後的財務報表，這個我們就沒有辦法知道細節了。
結果很有意思：凡是決策為「不建新廠」的，名次都排列在前面；而只要是「建新廠增加產能」的小組，排名都在後面。很不幸的，我們這一組決定要建新廠，而且成績排在6組中的最後一名。
根據老師的說法，因為多餘的訂單不足以填滿新廠的新增產能，所以廠房設備的折舊和利息，將會導致我們承擔巨額的虧損。
當時年輕的我們大多沒有工廠經驗，又非常相信電腦的判斷是不會錯的，但心中仍然隱隱疑惑，如果不建新廠、而又挑客戶挑訂單，是否會影響長期的發展？
赤字接單、黑字出貨
2007年6月我離開德州儀器，加入台商鴻海集團，擔任集團副總裁兼事業群總經理，這才算是真正親自管理了生產製造的工廠。
在那之前，我早就聽聞鴻海有名的「赤字接單，黑字出貨」理論。所謂「赤字接單」的意思，就是以不賺錢的價格去接訂單；而「黑字出貨」則表示，最後在出貨的時候是賺錢的。
在加入鴻海之前，以一般人對財務的瞭解，總認為價格是有行情的；如果能用賠錢的價格接訂單，但最後出貨時卻能賺錢，這豈不是像變魔術一樣嗎？
對於這一點，最直接的解釋就是「學習曲線」：在接到訂單以後，用很強的執行力，把工廠的生產效率和成品良率都做到非常高、再把成本壓得非常低，因此出貨的時候就賺錢了。
可是，鴻海的競爭對手很多、也都不是省油的燈；鴻海做得到，難道競爭對手做不到嗎？
還有一種說法是，鴻海很會跟政府談判，拿到各種優惠政策和補貼。
廠商為了追求低成本，包含人力、土地、廠房、稅負，都成了政府招商引資的工具；可是大部分的優惠政策都是稅負減免，如果不賺錢，哪來的稅負可以減免？至於土地、廠房、運費等等的優惠或補貼，都是杯水車薪，影響也都有限。
又有一說：即使鴻海的整機組裝不賺錢，也可以靠機構件、外殼和關鍵零組件來獲利。因為鴻海是靠零件起家，後來才踏進整機組裝代工製造；這也是郭台銘獨創、並且十分引以為傲的eCMMS（electronics Component Module Move Service）生意模式。
可是，國際品牌大客戶多半不會只依靠單一供應商，手上一定保有兩三家零組件供應商，而且大多是經過客戶親自挑選、議價的；除非像大立光一樣擁有獨家的專利和技術，否則每家零組件供應商也都必須面對激烈競爭。
況且，鴻海的主要競爭對手，也都學會了鴻海的「垂直整合」，紛紛進行併購、或是建立自己的機構件和關鍵零組件產品線。
所以，以上三種說法未必就是「赤字接單，黑字出貨」的真正原因，那麼這個魔術到底是怎麼變的呢？
關鍵就在報價上
加入鴻海之後，擔任事業群總經理，我脫掉西裝、換上工服，親自管理工廠；舉凡工管、生管、品管、經管、供應鏈、製程、研發、市場行銷等，都事必躬親，不假手他人。
等我把損益、成本、費用、利潤等等都徹底搞清楚之後，才發現其實關鍵就在報價上。
三種成本
一般認為，當報價是負淨利的時候就會賠錢，就是赤字。事實上是這樣嗎？
做生意的本質很簡單，收入減去成本就是利潤，用數學公式表示如下：
利潤 = 營收 - 成本
從「損益表」來看，其實產品有三種不同的成本，而對應這三種成本，有三種不同的利潤。
不論是製造業或是服務業，成本不外乎是「料工費」（材料、人工、費用）；但是仔細分拆之後，「料工費」又可以重組成不同的成本。根據會計原則，成本大致分為以下三類：
變動成本（Variable Cost）
銷貨成本（Cost of Goods Sold）
營運成本（Cost of Operation）
1. 變動成本
變動成本包含了直接材料、直接人工、變動製造費用（變動製費）和損耗，這些都是與總產量成等比例增加的成本；變動製費包含消耗用品、水電費用等等。
2. 銷貨成本
銷貨成本就是變動成本加上固定製造費用（固定製費）；固定製費就是不隨著生產量增減而改變的固定成本，例如設備、廠房的折舊及租金等等。
3. 營運成本
營運成本就是銷貨成本加上管理、銷售、研發等，無法分攤到每一個單位產品的費用。
三種利潤
在損益表裡，三種利潤的定義如下：
• 邊際貢獻利潤 = 營收 - 變動成本
（邊際貢獻率 = 邊際貢獻/營收）
• 毛利 = 營收 - 銷貨成本
（銷貨毛利率 = 銷貨毛利/營收）
• 營業利潤 = 營收 - 營運成本
（營業利潤率 = 營業利潤/營收）
許多公司的報價，都需要經過財務部門審核；而當財務部門告訴產品事業部門「你們報的價格是會虧本賠錢的」，那麼產品事業部門應該要問清楚：所謂虧本，指的是哪一個成本？賠錢賠的是哪個利潤？
通常財務部門會根據他們的成本會計準則，堅持報價要有一定的毛利率、或是一定比率的淨利率，而不會注意到工廠產能的「稼動率」。
• 稼動率 = 「實際工作時間」和「計畫工作時間」（負荷時間）的百分比。
• 計畫工作時間（負荷時間） = 實際工作時間 + 計劃外停線時間。
當公司的競爭力下降、經濟不景氣導致需求降低、或是公司增擴新廠等因素，導致閒置產能增加的時候，固定製費佔銷貨成本的比例就會大幅增加，也間接促使銷貨成本上升；因為，產品的單位成本必須背負更多閒置產能的折舊與租金。
這個時候，如果財務部門仍然堅持報價要有固定的毛利率或淨利率，就會導致產品的價格更沒有競爭力，宛如雪上加霜一樣。
情境式的報價
無論任何時候，報價的邊際貢獻率都不能是零、或是負值；因為如果報價低於變動成本，那麼賣得越多就虧損越大，神仙來都沒有辦法挽救。
過去，有人用互聯網公司的生意模式做例子：例如中國大陸的滴滴打車、或是共享單車，都是提供免費或虧本的價格來爭取流量。
但是別忘了，這個生意模式要嘛用的是「羊毛出在豬身上，狗埋單」的策略，最終還是要有人付錢；要不然就是像許多共享單車公司，錢燒光了，最終還是逃不過被併購的命運。
1. 當產能稼動率低於50%時
這個時候應該要用邊際貢獻率來報價，而不是用毛利率或淨利率來報價。
這一點會依產業類別不同而有所變化：在高固定製費的產業，即使零毛利或是負毛利報價，仍然比產能閒置要好，至少可以支付一部分固定製費。
透過有競爭力的報價，爭取更多的訂單、加速規模化，再透過種種手段降低變動成本、提高良率、降低損耗、提升效率、降低製費，經常可以扭虧為盈，翻轉情勢。
如果依然堅持報價要有固定的毛利率和淨利率，那麼價格就更加沒有競爭力，導致大幅的虧損，直到不可收拾的地步。
2. 當產能稼動率在75%左右時
這個時候雖然可以用低於公司的目標毛利率，甚至是零或是負淨利來報價，以便爭取更多訂單、填飽產能，但是：
必須是正毛利率，才不致於虧損。
3. 當產能滿載、或是不足時
若產能滿載，但是受限於無法即刻擴充產能或利用外包時，可以透過漲價或是拉長交貨時間，來挑客戶、挑訂單。
這時應該以淨利率為考量，增加公司的獲利。
損益兩平點
另外一種報價方式，就是看是否達到損益兩平點，以便改變報價策略。如果已經超過了全年的損益兩平點，那麼報價就可以往上調漲、或是往下調降，端看競爭的情勢而定。
那麼損益兩平點怎麼計算呢？首先要介紹「固定成本」的計算。
固定成本 = 營運成本 — 變動成本
= 固定製費 + 營業費用（管銷研）
損益兩平營收 = 固定成本/邊際貢獻率
固定成本對公司的意義，就是不管有沒有收入、不管營收是多少，這些成本和費用都是固定要支出的。但是，固定成本中的固定製費是不可控制的成本，而營業費用是比較可控制的支出。
由於固定成本必須用邊際貢獻金額來支付，所以從邊際貢獻率就可以推算出損益兩平的營收金額。
由單位變動成本和邊際貢獻率，可以推算出產品單價；再由損益兩平金額和產品單價，就可以推算出產能稼動率。
在上述的情境式報價中，產能稼動率低於50%、因而必須用邊際貢獻率來報價時，就要注意邊際貢獻率不得過低，以免導致產能滿載才有辦法、甚至還無法損益兩平的情況。
在會計年度過程中，如果營收已經超過損益兩平點，也就是全年固定成本已經完全攤平或支付了，之後的報價就很彈性，可以視市場和競爭環境來決定報價方式。因為：
過了損益兩平點之後，所有產品的邊際貢獻金額，都會直接成為利潤。如果經濟環境良好、需求大於供應，那麼報價就可以更加積極提高，賺客戶的錢。
如果經濟情勢不好、競爭激烈、供應大於需求，那麼報價也可以大膽的降低，以爭取市場佔有率；這個時候，就要賺自己的錢，也就是透過降低成本、控制費用等等的手段，來增加公司的獲利。
結論
在本文一開始介紹的電腦模擬課程中，如果懂得運用這套報價策略來改變價格的話，那麼即使採用「擴建新廠、增加產能」的策略，仍然可以獲利、甚至可以建立長遠的競爭優勢。
只是當年年輕的我，並不懂得生產製造和財務報表，只能任由電腦決定我們的名次；如果換了今天的我，甚至可以嘗試去改變電腦模擬的算法，讓它更加符合實務上的應用。
至於「赤字接單，黑字出貨」，並沒有什麼神奇的地方；所謂「赤字接單」，不過是用產能高負載時的毛利率和淨利率報價做標準。如果低於這些目標利率，就算是赤字報價；那麼，出貨時變成黑字也就不足為奇了。
所以聽聞「赤字接單」時，應該要搞清楚的是，究竟用的是哪一種成本及相對應的利潤來定義「赤字」。
本文的一些概念，其實可以用在製造業和非製造業，只要用損益表來分析，任何產業都適用。
景氣好的時候賺客戶的錢，景氣不好的時候要想辦法賺自己的錢。
但是，前提是要懂得「報價策略」才能賺錢。
最後，不管用什麼策略、不管你怎麼報價，在議價的時候，客戶總是要殺你的價；所以掌握好「報價策略」之後，還要搭配好的「談判技巧」，才能達到企業獲利最大化的目標。
有關「談判技巧」，請看2016年6月29日在本站發表的《有效的談判策略 — 不要零和、雙贏博弈》，和2016年7月1日在本站發表的《有效的談判策略續篇 — 從「擁有成本」角度爭取更多優勢》，兩篇文章。
本文經吐納商業評論授權轉載
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